Marmol Research Budapest
Nemzetközi üzleti hálózatok Magyarországon az Ericsson, a Microsoft, az Electrolux és a Knorr-Bremse példáján dr. Borbély Szilvia-dr. Vanicsek Mária Bevezetés A piacgazdaság kialakulása során szinte valamennyi nagy üzleti hálózat megjelent hazánkban, nem utolsó sorban a regionális piaci jelenlét biztosítására. Ezzel számos korábban hazai tulajdonú vállalat tagozódott be nemzetközi vállalatcsoportokba. A Növekedéskutató Intézetben végzett kutatás célja a
Az Ericsson-nak
140 országban működik vállalata. Az Ericsson magyarországi vállalata 1991-ben jött létre, eredetileg vegyes vállalati formában, a digitális telefon meghonosításának és az ezzel összefüggő technológiai transzfer megvalósításának céljával. A magyarországi leányvállalat az Ericsson konszern számára üzleti és stratégiai szempontból meghatározóan fontossá vált, döntően Magyarország regionális szerepköre miatt. A későbbiekben az Ericsson azonban nemcsak regionális, hanem bizonyos szempontból globális szerepet is szánt a magyarországi leányvállalatának azzal, hogy itt fejlesztette ki hat software fejlesztő központjának egyikét. Ebben a fő motiváló tényező viszont már a magyar software fejlesztő kapacitás volt.Bár az Electrolux
regionális hálózatának legsűrűbben “szőtt” része Európában található - azaz a 110 fiókvállalat 62 százaléka Európában üzemel - de Európán kívül Észak-Amerikában is működik jelentős számban Electrolux vállalat (22 darab). Az európai és az észak-amerikai sűrűségnél jóval alacsonyabb az ázsiai és a dél-amerikai Electrolux vállalatsűrűség, de nem elhanyagolható. A svéd konszern 1991-ben – a hazai privatizációs folyamat első szakaszában – vásárolta meg a Lehel Hűtőgépgyárat. A Lehel Hűtőgépgyár privatizációjakor a közép-kelet-európai régió egyik legjelentősebb gyártója volt. A privatizációval az Electrolux részéről nyilvánvalóan piac-és kapacitáskivásárlás történt.Még a legkevésbé globálisnak tekinthető
Knorr-Bremse-nek is 30 országban van gyártó részlege, s még ennél is kiterjedtebb a termékeinek és szolgáltatásainak a terítése. 1990-ben Kecskeméten Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. elnevezéssel vegyes vállalat alakult, melyben a Szerszámgépipari Művek 58 százalékos, a Knorr-Bremse AG 35 százalékos, a MOGÜRT 7 százalékos részesedéssel rendelkezett. 1993-ban a Knorr-Bremse AG a Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. 100 százalékos tulajdonosává vált. 1995-ben a Knorr-Bremse AG úgy döntött, hogy részben Magyarországra telepíti európai üzemeiből gyártótevékenységének egy részét. A kecskeméti székhelyű, több mint 600 dolgozót foglalkoztató Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. mára a vállalat-csoport legnagyobb európai gyártóegysége lett.A Microsoft eltér a többi vizsgált vállalat-csoporttól. Megállapíthatjuk azonban azt, hogy ebben az eltérésben nem az anyavállalat földrajzi elhelyezkedése játszik szerepet, hanem a vállalat létrejötténe
k módja, sajátos tevékenysége és sajátos terméke. A Microsoft az egyetlen a vizsgált vállalatok közül, amely fiatal cég, a másik három csaknem évszázados múlttal rendelkezik, és aktuális üzleti hálózatuk szerves fejlődés terméke. A Microsoft teljes tevékenységét az USA-beli központjában zajló szoftverfejlesztés/gyártás határozza meg (amit tekinthetünk a Microsoft termelő részlegének) is. Ez nem azt jelenti, hogy ne lenne bonyolult üzleti hálózata, csak azt, hogy amit termelésnek tekinthetünk (s ebben az esetben maga a fejlesztés is ennek fogható fel), az a Microsoft esetében koncentráltan megy végbe. Értékesítési és marketing szervezete Amerikára, Európára, Közel-Keletre, Dél-Ázsiára és Afrikára terjed ki. A világ különböző országaiban jelenlévő Microsoft leányvállalatok viszont a Microsoft fejlesztések adaptálást, szervízelését, rendszerek kiépítését végzik. Ebben a viszonyrendszerben tehát az USA-beli anyavállalatnak meghatározó szerepe van. A kiterjedt vállalatbirodalom Magyarországon 1993 óta van jelen saját marketing cégével a Microsoft Magyarország Kft-vel. A Kft. minimális alaptőkével alakult, “zöldmezős” beruházásként, ma 52 alkalmazottja van és 20 ideiglenes munkaerőt alkalmaz.A négy kiválasztott cégben közös, hogy
jelentős szerepet tölt be a hazai gazdaságban, közvetlen (piacvezetők) vagy akár közvetett (high tech hatás, stb.) módon, továbbá a hazai gazdaság dinamikus ágazataiban működnek (informatika, kommunikáció, gépipar). Mind az Ericsson, mind a Microsoft és a Knorr-Bremse a magyar gazdaság legdinamikusabb húzó ágazatait képviselik. Az Ericsson – a Nokia mellett - meghatározó tényező a magyar távközlési piacon. A nagy fehér árúk magyarországi piacát két multinacionális cég, az Electrolux és a Whirlpool uralja. A piacvezető – összességében – viszont egyértelműen az Electrolux. Termelése világméretben is jelentős: 2000-ben az Electrolux-Lehel futószalagjairól került le a hűtőszekrény világtermelés 14 százaléka. A Knorr-Bremse a hazai piacon meghatározó szerepet játszik a haszonjárművek légfék szerelvényeinek gyártásában. Emellett kiépítette saját fékszervizeiből álló hálózatát, ezt Kelet-Európára is kiterjesztette. Az Electrolux és a Knorr-Bremse hazai leányvállalatai termelésük döntő részét külpiacon értékesítik.Mit tekinthetünk hálózatnak?
Az üzleti hálózat Moore (1993) megfogalmazása szerint egy olyan üzleti ökoszisztéma, amelyben a képességek együtt fejlődnek egy meghatározó innováció körül.
A hálózatot a legegyszerűbb megközelítésben a cégek közötti, a globális vállalat esetében a leányvállalatok egymás közötti, illetve a központ (anyavállalat) és a leányvállalatok közötti kapcsolatok rendszereként értelmezhetnénk. “A hálózatok körvonalait – amőbaszerű mozgásuk miatt – meglehetősen nehéz meghatározni, ezért beszélnek sokan határok nélküli szervezetről. “A hol
nap sikeres szervezete a fejlett információs technológia falazóblokkjai köré épül. A szervezet sikere a tudás hálózati csomópontjaihoz való hozzákapcsolódás és szétválás képességéből származik. Eme hálózati szervezet az “ahogyan éppen szükséges” elven köti össze a döntésekre felhatalmazott alkalmazottak, konzultánsok, beszállítók és vevők csoportjait. Ezek az ad hoc csoportok azon melegében oldják meg az adott pillanatban felmerülő problémákat – az egyes vevők testére szabott szolgáltatásokat kínálva, s – a gazdasági interakciók katalizátoraként – folyamatosan értékelik egymás teljesítményét.” (Jarvenpaa-Blake (1994), p. 25, in Kocsis-Szabó (2000, p. 162)) A cégek kooperatív módon dolgoznak és egyben versenyeznek, hogy támogassák új termékek kifejlesztését, megfeleljenek a vevők igényeinek és végső fokon előkészítsék az innováció következő körét. (Moore, p. 76, idézi Kocsis-Szabó, p. 163).Az irányításban előretör a piac szerepe, azaz egyik iparágban a másik után, a sokszintű vállalati hierarchia önálló üzl
eti egységek együtteseinek enged utat, amelyeket inkább a piac hangol össze, semmint a középszintű menedzserek, tervezők és szervezők rétege. E piac irányította képződményt közkeletűen hálózati szervezetnek hívják. A folyamat, amelyben a hálózat a központilag igazgatott vállalati hierarchia helyébe lép, aligha lesz könyörületes és fájdalommentes – különösen a menedzserek azon milliói számára, akiknek az állását egyszerűen megszünteti. (Kocsis-Szabó (p. 161))Szűkebb és tágabb értelemben vett üzleti hálózat
A nagy nemzetközi vállalatcsoportokat szövevényes viszonyok jellemzik. A csoporthoz tartozó leányvállalatok az anyavállalattal és egymással állnak sajátos hierarchikus illetve vertikális kapcsolatban. Feltételezzük, hogy a nemzetközi üzleti hálózatok egyi
k fontos hatása a körülöttük kialakuló beszállítói kör létrejötte, és ezen keresztül a környezetükre történő hatásgyakorlás is. A vállalatcsoportokhoz tatoznak szorosabb vagy lazább módon pl. a beszállítók és az értékesítési vagy külső szerviz hálózat.A
nemzetközi üzleti hálózatokat tehát szűkebben és tágabban értelmezhetjük. Ebben az értelemben az üzleti hálózatosodást kétféle értelemben használjuk. Belső üzleti hálózatnak tekinthetjük a nemzetközi üzleti hálózat (multinacionális vállalat, vállalatcsoport) belső elemeit és ezek viszonyát. Külső üzleti hálózat a nemzetközi vállalatcsoport körül létrejövő közvetlen beszállítók, a nemzetközi vállalat termékeinek értékesítésére (is) szerveződött, de attól szervezetileg független értékesítési lánc és ezek további kapcsolatrendszerei.Ipari klaszter
Az üzleti hálózat egy fajtájának tekinthető a
területileg koncentrált kooperációs hálózat, amely alapvetően termékalapon (értéklánc mentén) szerveződik és különböző gazdasági szereplőket foglal magában. Ezt a szakirodalom klaszternek nevezi. A klaszter jellegzetessége, hogy jelentős mértékben hozzájárul nemcsak az abban résztvevők, hanem az egész régió versenyképességéhez. Ebben az esetben tehát nem egyszerű horizontális kapcsolatok hálózatáról van szó, amely egyazon piacon és iparágban érdekelt vállalkozások különböző típusú együttműködésében realizálódik, hanem sokkal inkább egy ágazatok közötti hálózat, amely az értékláncnak egy speciális kapcsolata vagy tudásbázisa mentén elhelyezkedő, de egymástól különböző, vagy egymást kiegészítő vállalkozásokat foglal magába. (Grosz, 2000, p. 45)Egy-egy nemzetközi üzleti hálózat hazai hatásának elemzésénél számításba jöhet a szóban forgó vállalatcsoport és hazai leányvállalatának
klaszter-képző potenciálja. Az ipari klaszterek meghatározó szereplői ugyanis az értéklánc végén elhelyezkedő, az iparág elsődleges javait előállító multinacionális nagyvállatok. Ezekhez kapcsolódnak a beszállító cégek, illetve a gyártókat és fogyasztókat összekapcsoló értékesítési hálózat. A beszállító cégek is lehetnek multinacionális vállalatok, illetve azok leányvállalatai, ezek azonban nem tekinthetők aktív klaszterképző elemeknek (szemben az értéklánc végén lévő nemzetközi vállalatcsoportokkal.)Esetünkben három olyan nemzetközi üzleti hál
ózatot, multinacionális vállalatcsoportot vizsgáltunk, amelyek potenciális aktív klaszterképzőnek tekinthetők (Ericsson, Microsoft és Electrolux) és egy olyant, amely bár multinacionális vállalat, s egyfajta ágazati (autóipari) koncentráció részét képezi, de nem úgy, mint az értéklánc vezető láncszeme.A hazai vállalat betagozódása a nemzetközi üzleti hálózatba
A vállalatcsoport és benne a hazai leányvállalat elemzése lehetőséget nyújt a hazai cég nemzetközi pozicionálására. Ez annál is inkább fontos, mert a hazai nagy vagy közepes méretű vállalatok a külföldi üzleti hálózatok rendszerébe beágyazódva a globalizálódó világgazdaság részeivé válnak. Továbbá, vezetési rendszerük, termelési szervezetük óhatatlanul is az anyavállalati mintákat követi.
Ez az európai üzleti hálózatok gazdaságfejlesztési filozófiájának, üzleti stratégiájának a magyar gazdaságra kifejtett hatását is jelenti. A termelési kultúra, a foglalkoztatási viszonyok befolyásolásán keresztül, közvetve az európai üzleti hálózatok hatnak a gazdasággal szoros kapcsolatban lévő értékkészletek alakulására.A magyarországi leányvállalatok, egyrészt, beágyazódtak a külföldi üzleti hálózatok rendszerébe, mégpedig az anyavállalatok belső és külső üzleti hálózatain keresztül. Másrészt, a hazai leányvállalatok kialakították saját, közvetlen hazai, de esetenként külföldi üzleti hálózatukat is. Ez utóbbi különösen akkor kerül előtérbe, ha regionális szerepkört is szánnak a hazai leányvállalatnak, vagy valamelyik funkciójának.
A vizsgált esetek
közül háromban előtérbe került a kutatás és fejlesztés, mint a hazai leányvállalatok fontos funkciója (Ericsson, Knorr-Bremse, Electrolux), s előfordult a régióbeli logisztikai központ szerepkör is (Electrolux).Az Ericsson Magyarország Kutatási és Fejlesztési divíziója a Regionális Integrációs Központ
, az EMEA részére a hat szoftverszállítási és integrációs központ egyike. A kombinált kutatási és fejlesztési divízióban dolgozók közül 150 fő Közép-és Kelet-Európa számára, 10-20 fő pedig - egy-egy szűkebb feladaton - de az egész világ számára dolgozik. A budapesti regionális és mérnöki szakértői központ az európai és a közel-keleti térségben végzett műszaki tevékenységet fogja át. A tervek szerint Budapestre kerül az Oroszországot, Lengyelországot, Csehországot, Szlovákiát, Szlovéniát, Horvátországot, Bosznia Hercegovinát, Ukrajnát, Belorussziát és Magyarországot magában foglaló régió üzleti, marketing, vevõszolgálati és logisztikai tevékenységét irányító központja, s az Ericsson Magyarország közép- kelet-európai kiemelt javító bázisává is válik.A Knorr-Bremse
négy kutatóhelye közül az egyiket Magyarországra helyezte. A budapesti Kutató és Fejlesztő Intézet alapvető feladata a stratégiai kutatás-fejlesztés a teljes vállalatcsoport számára. Az itt végzett kutatások eredményeit a vállalatcsoport stratégiai fejlesztési terveibe illesztik be.Az Electrolux-Lehel Hűtőgépgyár
Kft. új logisztikai központja pl. az anyavállalat stratégiai terveiben úgy szerepel, mint a közép-és kelet európai leányvállalatok logisztikai központja. Az Electrolux-Lehel kutatói részlege az olaszországi kutatóközponttal működik együtt.A nemzetközi üzleti hálózatok és az ágazati hovatartozás
A kutatásban vizsgált vállalatcsoportok különböző ágazatokban, szakágakban működnek. A kutatás során megállapíthattuk, hogy a “hálózatosodás” nem független attól, hogy milyen ágazatban fejti ki a vállalat a működését, és milyen szerveződést követel meg a terméke. A négy vállalat közül kettőnek van közvetlenül köze az un. új gazdasághoz: a mobil kommunikációval foglalkozó Ericsson-nak és a számítástec
hnikai, informatikai ágazatban tevékenykedő Microsoft-nak.Az informatika és a kommunikáció
ágazati méretű összekapcsolódása valósul meg az un. ICT (information-communication technology) szektorban. Az ICT szektor jellegzetessége az, hogy a gazdaság hálózatos működését kényszeríti ki. A szektort a verseny mellett a kooperáció magas foka is jellemzi. A hálózati szerveződés azt jelenti, hogy a nagy cégek köré bizonyos területeken, a kisebb speciális funkcióval rendelkező cégek csoportosulnak. Mivel maga a szektor a tudásáramlás felgyorsulásának alapját képezi, fontos szerepet játszik a tudomány és az üzleti világ közötti kapcsolat hatékonyabbá tételében.
A Microsoft
az un. ICT szektor meghatározó reprezentánsa. Ez a szektor képezi a Microsoft működésének gazdasági környezetét. A Microsoft - jelentőségénél fogva - alapvető befolyást gyakorolt a szektor fejlődésére.A Microsoft – ugyanakkor – nem fejlesztette ki hardver gyártási kapacitását, kezdettől fogva számára minden hardvert beszállítói partner cé
g szállít. Így nem volt szüksége arra sem, hogy – mintegy a profiltisztítás jegyében - a hagyományos, régebbi kommunikációs világcégekhez hasonlóan – leépítse hardver gyártási kapacitását. Mivel azonban a hardver létfontosságú a számára, beszállítói egyszerre stratégiai partnerek is. Az ICT szektor a vállalatokon belül – s erre jó példa a Microsoft - a tevékenységek outsourcing-ját eredményezi.Az ICT létrejötte a távközlés és az informatika integrálódási folyamatának következménye. Azaz napjainkban a számítástechnikai hálózatok és a klasszikus távközlési hálózatok egybeolvadásának
lehetünk tanúi. Ennek a folyamatnak a generálója a robbanásszerűen felgyorsult adatátvitel. Egy további lépés az informatika és a mobil kommunikáció ágazati összeolvadása. Az általunk vizsgált másik üzleti hálózat, az Ericsson, az ICT szektornak éppen ezt a mobil kommunikációs szegmensét reprezentálja.Az Electrolux a háztartási villamos készülékek
gyártásának szakágazatában működik, s bár lényeges a megújuló termékstruktúra, a tartós fogyasztási cikkek életgörbéje más, mint az ICT szektor termékeié.Ugyanakkor sajátos konvergencia, összekapcsolódás tapasztalható a tartós fogyasztási cikkek (jelen esetben a háztartási villamos készülékek gyártásának szakágazata) és az ICT szektor között, amennyiben napirenden van – éppen az Electrolux-nál – az automatikus és távvezérelt háztartási gépekkel felszerelt un. intelligens E2-otthon kifejlesztése. Ez a termékcsalád bonyolult elektronikus berendezések beépítését teszi szükségessé. Az El
ectrolux a japán Toshibával írt alá kooperációs megállapodást, s a kooperációs megállapodáson túlmenően, a szövetség egy más minőségi fokára is lépett. Az Ericsson a Toshibával közös vállalatot hozott létre éppen az elektronikusan “behálózott” otthonhoz, az E2-otthonhoz szükséges termékek gyártására.A negyedik vizsgált multinacionális vállalatcsoport, a Knorr-Bremse AG
, ugyanakkor vasúti és közúti fékszerelvények fejlesztésével és gyártásával, azaz tipikusan alkatrész és részegység előállítással foglalkozik, s mint ilyen a járműipar végtermékgyártóinak beszállítója. A vállalat a fő termékét, a fékrendszereket egységes termékként szállítja a megrendelők részére. Bár neki is vannak természetesen beszállítói, s ő is több járműipari cég beszállítója, külső üzleti kapcsolatai értelemszerűen különböznek a vertikum csúcsán elhelyezkedő vállalat-csoportokéitól.Megállapíthatjuk, hogy a vállalatcsoport által kiépített külső és belső üzleti hálózat bonyolultságára hatással van az, hogy mennyire összetett hatások érik, mekkora az adott ágazaton belüli koncentráció, milyen a piaci helyzete a végterméket illetően, milyen a piac típusa (versengő vagy védett, növekvő vagy stagnáló, esetleg visszahúzódó), milyen termékstruktúrájának jellege?
Kérdés pl. az is, hogy a vállalatnak az ágazathoz viszonyított vertikális integráció
ja milyen? Így pl. magas, ha a termelés teljes vertikumában az adott nemzetközi vállalaton belül zajlik. Ekkor a belső üzleti hálózat természetszerűleg szövevényesebb, mintha csupán a végtermék előállítása (összeszerelése) történne a vállalaton belül. Ez utóbbi esetben viszont a külső – ágazati szintű - üzleti hálózat a sűrűbb, több beszállítóval.Mind a Microsoft, mind az Ericsson termékeit illetően piacvezető
. 2000-ben a Microsoft a világ legnagyobb szoftvergyártó cége volt, 40 000 alkalmazottal 23 milliárd dollár bevétellel. Széles termékskálával és többféle tevékenységgel rendelkezik, beleértve a több célú szoftvertermékek és intelligens eszközök széles skálájának fejlesztését, gyártását, értékesítését, konzultációs szolgálatát, a kutatást, továbbá rendszerintegrátorok és fejlesztők képzését. Az ICT szektor növekedésének motorja a gyors technológiai változás, az egymást váltó újdonságok, amelynek a szektorban elterjedt hálózati szervezeti- szervezési mód kedvező alapot teremt. Ebben a környezetben a tudásáramlás gyorsabb, mint az elkülönült szervezetekben. Gyorsabb és hatékonyabb a vállalkozások adaptivitása is mind a piaci, mind a technológiai változásokhoz.A Microsoft üzletpolitikáját – továbbá - az jellemzi, hogy ahol lehet kizárólagos uralomra törekszik, ahol ez nem lehet, ott legalább befolyásának érvényesítésére, ahol pedig szükséges ott szövetségeket köt. Kizárólagos uralomra tör a kereskedelmi forgalomban értékesített szoftverek és az OEM értékesítések piacán.
Az Ericsson, a kommunikációs technológia világának vezető szállítója, a mobil telefon használók kb. 40 százaléka Ericsson rendszeren keresztül kommunikál. Piaca gyorsan nő és termékstruktúrájának, technikai megoldásainak gyors váltására kényszerül. Az Ericsson, mint rendszerszállító esetében megállapítható, hogy belső és külső üzleti hálózata egyaránt egyre bonyolultabbá válik. Azon a területen, ahová az Ericsson szállít, a globális és multioperátorok együttműködnek a szolgáltatókkal, miközben élesedik a verseny és változik az értéklánc. Ez utóbbi azt is jelenti, hogy a különböző szolgáltatások, feladatok elosztása az egyes szereplők között megváltozik, eltolódik. A berendezésgyártók és a rendszerszállítók tevékenysége olyan elemeket is tartalmaz majd, amelyek korábban a szolgáltatók feladata volt.
Továbbá, a mobil kommunikáció felhasználói köre nemcsak mennyiségileg nő viharos ütemben, hanem módosul a felhasználás jellege, struktúrája is: az egyszerűbb használat felől a bonyolultabb felé mozdul el, s ez egyre összetettebb megoldásokat is kíván. Magyarországon oligopol piaci körülmények között működik az Ericsson leányvállalata.
Belső üzleti hálózat: hierarchikus és vertikális viszonyok
A belső üzleti hálózat vizsgálata során
globális szinten a vállalatcsoport belső szervezeti felépítését, az anyavállalat és a leányvállalatok kapcsolódásának módját, a vállalaton belüli hatalmi hierarchiát, az input-output tényezők vertikális (anyavállalat és leányvállalat közötti) és horizontális (leányvállalatok közötti) áramlását célszerű vizsgálni.A nemz
etközi vállalati hálózatok struktúrája, a transznacionális vállalatok különböző típusai
A transznacionális vállalatok egyes modelljei időben egymás után alakultak ki, és a fejlődésben megfigyelhetjük az egyszerűbbtől a bonyolultabb felé való haladást. A legegyszerűbb modell, amelyet
multinacionális modellként is szoktak nevezni, amikor a vállalat nemzetközi tevékenysége a hazai tevékenységnek alárendelve működött még, a két világháború közötti időszakra volt jellemző. Ekkor a hazai termelés dominált még a transznacionális vállalatokon belül, a termelés és az értékesítés külföldre helyezése nem játszott komoly szerepet. Ebben a modellben számos feszültség alakulhat ki az egységek között, és nincs tökéletesen megoldva a részlegek közötti együttműködés.A
globális termékdivíziós rendszer és a globális földrajzi struktúra az 1950-es és 1960-as években pl. az autógyártás területén terjedt el először jelentősebb mértékben. A globális termékdivíziós rendszerben a transznacionális vállalat eltérő termékeket előállító divíziókra oszlik, és ezeknek a divízióknak vannak különböző országokban leányvállalatai, telephelyei. A termelés és az értékesítés ezekben a leányvállalatokban, illetve telephelyeken folyik. Az értékesítés az esetek egy részében belső vállalati termékmozgást jelent, a kívülállók felé az elkülönült termékdivízió, illetve azok termék-értékesítési részlegei folytatnak termék-értékesítési tevékenységet. A Knorr-Bremse AG struktúrája leginkább ebbe a vállalatszerkezeti típusba illeszthető. A Knorr-Bremse működési szerkezete a termékek szerint differenciálódik, alapvetően a fékrendszerek vasúti, illetőleg tehergépjárműveknél történő felhasználása szerint.A globális földrajzi divízió struktúrában az egyes divíziók földrajzi elhelyezkedésük alapján különülnek el egymástól (országon vagy földrészen felüli divízió), és azokon belül minden (vagy majdnem minden) termékcsoport gyártása és értékesítése folyik. Ebben az esetben az egyes földrajzi divíziókhoz tartozó termelési egységek gyakran saját maguk is értékesítik a termékeiket.
Ezt a struktúrát természetesen nem lehet élesen e
lválasztani az előző felépítési modelltől, hiszen a területi specifikumokat egy vállalati felépítésnél nem lehet figyelmen kívül hagyni. Ennek alapján nem beszélhetünk tisztán termékdivíziós, sem tisztán földrajzi divíziós struktúráról. A globális földrajzi divízió struktúra jellemzi jobbára az Electrolux-ot. Az Electrolux tulajdonosai között található a többségi tulajdonos (77 %) anyavállalaton, az Aktiebogalet Electrolux-on kívül az Electrolux olaszországi leányvállalata, az Electrolux Zanussi S.pA 13 százalékos részesedéssel, és az Electrolux Luxembourg Sarl, 9 százalékos részesedéssel. Az Electrolux regionális hálózatának legsűrűbben “szőtt” része Európában található. 1999-ben a 110 fiókvállalat 62 százaléka Európában üzemelt, ezeknek is csaknem a fele két országban, Svédországban és Olaszországban. Európán kívül Észak-Amerikában található a legtöbb Electrolux vállalat.Sajátos, leginkább a földrajzi divízió-szerű struktúra jellemzi a Microsoft-ot. A Microsoft esetében az USA székhelyű anyavállalatnál zajlik a termelés és a kutatás, fejlesztés. A leányvállalatok a regionális központokon keresztül kapcsolódnak az anyavállalathoz, és funkciójuk az értékesítés, illetve a termékek adaptálása a helyi kívánalmaknak megfelelően. A
Microsoft Corporation bonyolult belső hálózattal működik. Két nagy divízióra tagozódik: a három fő egységből álló Üzleti Divízióra (Fejlesztő egység, Windows platform és Vevőszolgálat), továbbá az Elosztási hálózatra, amely három elosztási és marketing központtal rendelkezik: ezek a távol-keleti és amerikai régióban 12 társasággal, az európai, közel-keleti és afrikai régióban 22 társasággal, az ázsiai régióban 8 társasággal működnek. A lokális Microsoft vállalatok nem a szokásos értelemben vett termelő vállalatok, fő funkciójuk az értékesítés és a szoftverek adaptálása a helyi viszonyokhoz. Befolyásolják továbbá az adott ország számítástechnikai kultúráját. Jelentős a rendszerintegrátori szerepük. A Microsoft amerikai vállalati központjához tehát, mint láttuk, világméretű, marketing üzleti egységekből álló hálózat kapcsolódik. Igazi hálózattá a gigantikus vállalat azonban azáltal válik, hogy redisztributorok, rendszerfejlesztők, tudományos műhelyek millióit kapcsolja magához és közöttük információ-, és tudásáramlás valósul meg.A Microsoft vállalat-csoport emellett azonban erősen hierarchikus. A hálózat központja a Micosoft Corporation. A transznacionális vállalat természetesen oda helyezi funkcióit, ahol azokat a legcélszerűbben tudja megvalósítani. Így a logisztikai funkció az írországi Dublinba került. A magyarországi viszonteladók szerződéseiket a logisztikai központtal
kötik, megkerülve a Microsoft Magyarország Kft-t, amelynek, mint láttuk, a marketing a fő tevékenysége. A logisztikai központ által realizált nyereséget, amely az idetartozó összes ország értékesítése alapján képződik, ennek következtében az amerikai központon keresztül allokálva visszautalják a helyi szervezetekhez, amelyek a Microsoft Magyarországhoz hasonlóan az adott országokban adóznak. A marketing tevékenység önálló funkciókén létezik, és mentesítik ezzel a kereskedőket és viszonteladókat e tevékenység és annak költségei alól.A hazai Microsoft kettős áttételen keresztül kapcsolódik az anyavállalathoz. Azaz a hazai Microsoft és az anyavállalat közé iktatódik a Kelet-Európai Központ és a müncheni Európai Központ. Továbbá – mint említettük - funkcionális áttételként beiktatódik az árbevételért felelős dublini logisztikai központ is. Ez a fajta belső üzleti hálózat azt is jelenti, hogy pl. a magyarországi Microsoft-nak minimális hatása van akár az anyavállalatra, akár a többi vállalatra, nem úgy, mint ah
ogy ez a legfejlettebbnek tekinthető szerveződés, azaz a mátrix struktúra esetében tapasztalható.A mátrix struktúra
az 1980-as-1990-es évektől kezdve jelenik meg a transznacionális vállalatok körében, és jelenleg ez a modell tekinthető a XXI. század jellemző modelljének. A globális mátrix struktúrában jelen vannak ugyan a különböző termékek előállítására szakosodott divíziók, de az egyes divíziókhoz tartozó, földrajzilag eltérő helyen működő leányvállalatok nemcsak az egyes divíziókon belül valósítanak meg termék-és információ áramlást, hanem az egyes divíziókhoz tartozó vállalatok a másik divízió számára is termelnek termékeket, nyújtanak szolgáltatásokat. Ez a szerveződés fellelhető az Ericsson-nál, de bizonyos fokig és bizonyos tevékenységekben jelen van a Knorr-Bremse-nél és az Electrolux-nál is.A mai Ericsson-t pl. a legmodernebb szerveződés jellemzi, azaz üzleti divíziók, a regionális piacok, a specifikus üzleti területek mátrix jellegű szerveződése.
Az Ericsson csoporton belül a stratégiai dönté
seket a döntéshozó központ, a kulcsfunkciókkal rendelkező alközpont, továbbá jelenleg a piachoz való rugalmas és gyors alkalmazkodást biztosító hat szakmai divízió hozza). Az Ericsson belső üzleti hálózatában a 2000-ben hozott változások célja a fogyasztó központúság növelése, az, hogy az energia ne fecsérelődjék el belső vitákra. Ennek egyik eszköze volt a kisebb egységek fúziója, amelynek következtében pl. az üzlethálózaton belül “megspórolják” a transzfer árakkal kapcsolatos belső vitákat. 2000. közepére tehát a szakmai divíziók közül néhányan korábbi kisebb egységek ilyen vagy olyan összevonása, fúziója révén alakultak ki (pl. a mobil hálózatok divíziója vagy a globális szolgáltatások divíziója.Akvizíciók révén, teljes technológiák felvásárlásával ú
jabb egységek jönnek létre (pl. az ACC felvásárlásával, a Tigris platform értékesítésére létrehozott egység). A vállalatcsoportnál a funkcionális szerveződések regionális irodáik segítségével reagálnak az egyes földrajzi sajátosságokra, illetve csatolják le a funkcionális központok döntéseit.Decentralizációs tendencia: bonyolult tevékenység esetén
A szoftvergyártással foglalkozó vállalatok esetében tendencia a tevékenységek decentralizációja. A szoftverek ugyanis partikuláris feladatokhoz illeszkednek. Az egyre bonyolultabb rendszerek, a szolgáltatások számának növekedése, a szabványos és a felhasználói alkalmazások kombinációja a szoftvergyártás esetében a decentralizációt igénylik, és ez is következett be a gyakorlatban.
A bővülő innovációs, technológiai tér, az új szabályok, a gyors reagálást és a minőségi munkát követelik meg. Ehhez pedig szükség van a legújabb ismeretek elsajátítására. Ezért ez az a terület, ahol a fiatal, jól képzett és jó képességű (gyors) szakemberekből álló teamek beszállítói hálózata szerveződik meg.Nemcsak a szoftvegyártók setében érvényesül a decentralizációs tendencia. Az Ericsson pl. a konszernen belül decentralizálta fejlesztését és kutató tevékenységét, felismerve ennek fontosságát. Így – m
int említettük - ma már hat kutatói-fejlesztői bázist üzemeltet, közöttük a budapestit.Az Electrolux vezetősége is hangoztat egyfajta decentralizációs szükségletet. Eszerint a szervezetnek olyannak kell lennie, hogy a lehető legtöbb döntést a fogyasztóho
z legközelebb lehessen meghozni. Pl. a Kolumbiába alkalmazott árak meghatározását nem kell a központban elvégezni. Ugyanakkor a központnak kell megalkotnia azokat a keret-és játékszabályokat, amelyek között a helyi vezetésnek döntenie kell. A játékszabályoknak azonban egyszerűeknek, tájékoztató jellegűeknek kell lenniük, olyanoknak, amit be is lehet tartani.
Vertikális ipari specializálódás: elmozdulás a rendszerintegrátori szerep felé
Az információs és kommunikációs technológiai (ICT) szektort az jellemzi, hogy a feladatok egyre bonyolultabbá válnak, a rendszerek egyre összetettebbek lesznek. Megjelenik és elkerülhetetlenné válik a rendszerintegrátori szerepkör betöltésének szükségessége. Ez egy újfajta vertikális ipari specializálódás irányába visz. (Fodor, 2000 (p.102)). Egyre jobban terjednek az úgynevezett “nyitott rendszerek”, ahol az univerzális és minden
gyártó által hozzáférhető interfészek segítségével – azaz gyártó-független részekből – építik fel a teljes rendszert, vagy annak egy részét. Az új, univerzális és globális technológiákat (pl. a harmadik generációs mobil kommunikáció az Ericsson esetében) már egyetlen óriás cég sem képes egyedül, a kívánt sebességgel kifejleszteni. Ezek a technológiai együttműködésre létrejött szövetségek elsősorban a világszabványokon keresztül lesznek az új alkalmazások főszereplői. De vajon kik lesznek a rendszerintegrátorok? A kommunikáció infrastruktúráját előteremtő óriás cégek erőviszonyai valószínűleg a közeljövőben átrendeződnek, a mai 15-20 cégből 5-6 marad, de jelentősen megerősödve. Ők fogják betölteni a globális rendszerintegrátori szerepkört, ők lesznek a szabványkidolgozók és meghatározók. Egyebek mellett ezért tekinti – a gobális rendszerintegrátori szerepkörre pályázó - Ericsson már ma is nagyon fontosnak a szabványkidolgozói tevékenységét. (Fodor (2000, p. 103.))
Divesztíció, profiltisztítás, stratégiai partnerség nélkül
Az Electrolux vállalatbirodalomban – a versenyképesség növelése érdekében -jelentős profiltisztítás zajlott le. 1998-ban eladták a leányvállalatok 32 százalékát, néhányat pedig bezártak. 1999-ban azonban már ismét beindult a belső vállalati hálózat növekedése, egy év alatt 13 százalékkal nőtt a leányvállalatok száma. 2000 – ben viszont ismét újabb profiltisztítási hullám zajlott.
Az Electrolux-nál végrehajtott profiltisztítás azonban nemcsak egy-egy részegység gyártásának kihelyezését jelentette, hanem egy-egy termékcsalád leadását.
1999-ben a struktúra váltás jegyében az USA-ban, Csehországban és Ausztráliában bezárták a lakókocsik abszorpciós és a szállodai szobák hűtőszekrény gyártását, a dolgozói létszámot 300 fővel csökkentették. A professzionális (éttermi és mosodai) berendezések terén tervezett tőkekivonás 12 üzemet, 11 raktárt és közel másfélezer foglalkoztatottat érint. Az étel-és ital automaták gyártásának üzletágából a tőkekivonás 1999 szeptemberében következett be. 2000 nyarán következtek be a tőkekivonások Brazíliában, Kínában és Kelet-Európában.Magyarországon az Electrolux 2000. február elsejével értékesítette a jászárokszállási kereskedelmi hűtőgépgyártását. A jászárokszállási gyárat a United Technology leányvállalata, a Carrier vette meg. A svéd anyavállalat nemcsak a magyarországi kereskedelmi hűtőgépgyártással járt így el, hanem az egész világon (a többi leányvállalatánál is) eladta ezt az üzletágát.
Az Electrolux-Lehel Kft-hez 1998–ban még egy radiátorgyár is tartozott. Az Electrolux a radiátorgyá
rat egy német befektetőnek eladta. Ez az eladást viszont nem a folyamatban lévő profiltisztítás része, mivel a svéd Electrolux csupán “megörökölte” a radiátorgyárat a Leheltől, azaz a Lehelért kifizetett árban benne volt a radiátorgyár tulajdonjoga is. Az anyavállalat a kezdettől fogva tervezte a radiátorgyár értékesítését, tekintettel arra, hogy semmiképpen nem tartozott a profiljába. Az eladás ebben az esetben (és a hasonló esetekben) “stratégiailag” fontos a svéd anyavállalat számára, hiszen, mivel profilidegen termékről és termelésről van szó, nem rendelkezik a központ olyan eszközökkel, amelyekkel a tőle való függő helyzetbe be tudná vonni az adott termelést, profilt.
A külső üzleti hálózat. Beszállítók, stratégiai partnerség, összekapcsolódó üz
leti hálózatokA multinacionális vállalatokat korábban döntően jellemzett (hagyományos, nem a rendszerintegrátori szerepkör által ösztönzött) vertikális integrációs modellben a végtermékek a részegységek és alkatrészek előállítása a transznacionális vállalaton belül történt, a részegységek és alkatrészek előállítói nem különültek el tulajdonosilag a végtermék előállítóitól. A részegységek és végtermékek gyártása más gyártási divíziókban, illetve más országokban folyhat, mint a végtermék előállítása, ugya
nakkor azonban az egész folyamat egyetlen transznacionális vállalatban integrálódott. Mára ez a modell átalakulóban van, s nő a külső – tulajdonosilag elkülönült - beszállítók szerepe. A külső kapcsolatok tehát megsokasodnak, a külső beszállítói kör, holdudvar megnő, a beszállítók egymás közötti viszonyai (pl. versenyeztetésük, párhuzamos működtetésük) bonyolultabbá válnak. A külső üzleti hálózatot a vállalat piaci és termelői kapcsolatai, a leányvállalat hazai, illetve lokális beszállítói jellemzik. A viszonyt meghatározzák a beszállítók, a helyi és a külföldi üzleti partnerek kiválasztásánál szereplő kritériumok.A beszállítók legtöbbször nem csak egy cégnek szállítanak, hanem – akkor is, ha eredetileg egy cég kiszolgálására jöttek létre – igyekeznek töb
b lábra állni és termékük számára a lehető legszélesebb piacot, azaz több megrendelőt felkutatni. A multinacionális cégeket esetenként összeköti az azonos beszállító.A Microsoft
rendkívül kiterjedt külső üzleti hálózattal működik. Önálló kis és középvállalatok millióit kapcsolja magához, amelyek az óriáscég által kifejlesztett eszközökkel dolgoznak. A Microsoft partnerkapcsolatban van a szakág több ezer cégével, ami azt eredményezi hogy a cég magas termelékenysége, innovációs ereje és versenyképessége hajtóerőjévé vált az amerikai gazdaságnak. Bár lehetőség szerint kizárólagos uralomra tör a piacon, de ahol ez nem lehetséges, ott szövetségeseket keres. A Microsoft főként az Internet világában köt szövetségeket, a virtuális szakosodott piacterek és a keresők működtetése, valamint az internet háttér infrastruktúrájának fejlesztése terén. A jövő fejlesztési irányai is a szövetségkötések számának megnövekedését vetítik előre, hiszen a távközlés és az informatika összekapcsolódása erre ösztönöz.Hasonló tendenciát figyelhetünk meg az Ericsson
esetében: az Ericssont bővülő külső hálózat, akvizíciók, stratégiai szövetségek és közös vállalat létrehozása jellemzi. Az Ericsson egyre inkább arra törekszik, hogy nagy beszállítóival és nagyvevőivel a puszta adás-vételi viszony stratégiai szövetséggé alakuljon. Ez a helyzet pl. a Flextronics esetében (beszállító) és a finn Sonera esetében (nagymegrendelő).A “szövetségesek” hozzák saját üzleti hálózatukat is. Az üzleti hálózatok közös pontjaikon összekapcsolódnak. Az Ericsson magyarországi leányvállalatánál újfajta beszállítói jelleg is megjelenik, amikor egy szakember a tudását, szakértelmét “szállítja” be.
“Outsourcing”
Az 1960-as, 1970-es évektől kezdve egyre nagyobb mértékben folyik az un.
outsourcing, vagyis a részegységek és alkatrészek gyártásának, valamint a részfolyamatoknak és szolgáltatásoknak a tulajdonosilag elkülönült beszállítókhoz való kitelepítése. Sok esetben a beszállítók földrajzilag is elkülönülnek a végtermékek előállítóitól, tulajdonosi elkülönültség azonban egyértelmű és teljes. Az outsourcing megvalósítását egyfelől az információs rendszerek jelentős fejlődése tette lehetővé, amelynek révén lehetővé vált a beszállítók és a transznacionális vásárlók közötti valós idejű adatátvitel, másfelől viszont a szállítás korábban elképzelhetetlen fejlődése alapozta meg azt, aminek nyomán lehetővé vált a részegységek "just in time" történő beszállítása a transznacionális cégekhez. Az outsourcing révén a transznacionális cégek áramvonalassá tudták tenni szerkezetüket, és nem utolsósorban képessé váltak arra, hogy a kereslet ingadozásaiból fakadó bizonytalanságok költségeit áthárítsák a beszállítókra. Az Electrolux, az Ericsson és a Microsoft egyre inkább alkalmazza az outsourcing eszközét. A Knorr-Bremse esetében a vállalat végtermékeinek előállítása és értékesítése egyetlen transznacionális vállalaton belül integrálódik, a leányvállalatok nagyobb része a Knorr-Bremse vállalatcsoport tulajdonában van. Viszont ez a tény nem jelenti azt, hogy a vállalat nem alkalmaz az alacsonyabb integrációs szinteken álló egységeknél különösen magas számú, az anyavállalattól elkülönülő tulajdonosi struktúrától elkülönülő alvállalkozót.
Vertikális vállalatbirodalmak horizontális multinacionális beszállítói. A “horizontális globalizálódás” jelensége
A távközlés, informatika területén a gyártói szférában gyorsan és jelentősen változik a hardver és a szoftver aránya, ez utóbbi javára. Ezen a területen – a termelési költségráfordítást véve figyelembe – a szoftver beszállítások elérik a 70 százalékot, míg a hardver beszállítások értéke már csupán 30 százalékot tesz ki. Ez az arányeltolódás nem utolsó sorban annak is köszönhető, hogy a készülékek egyre kisebbek lesznek, a miniatürizálódás folytatódik (újabb miniatürizálódási forradalom zajlik!)
, és különösen a mobil megoldások terén. Másrészt a robottechnika fejlődésével és terjedésével egyre alacsonyabb a hardver gyártási költsége, egyre inkább nőhet a gyártási kapacitás kihasználása. Azaz a (készülék) gyártás egyre kevesebb cégnél koncentrálódhat, s az illető cég viszont egyszerre több cégnek is szállíthat. Azok a gyárak (esetünkben azok a beszállítók) lesznek a legversenyképesebbek, azok tudják a legjobb árakon kínálni termékeiket, amelyek egyre jobban ki tudják használni gyártási kapacitásukat, minél nagyobb mennyiséget képesek előállítani. Az ilyen típusú beszállítók esetében tehát nem a változatos termékstruktúra a lényeges, hanem a nagy tömegű gyártás, és a maximális kapacitáskihasználás. Ez horizontálisan specializálódott beszállítókat is jelent egyúttal.
A beszállítók nagy tömegű berendezésigény esetén egyes elemek gyártására specializálódnak, igyekeznek minimum kontinentális méretű megbízást megszerezni. Emellett azonban arra is törekednek, hogy ugyanilyen termékre megrendelést szerezzenek esetleg más multinacionális cégtől. Azaz a beszállítók akkor járnak a legjobban – és arra is törekednek -, hogy egyszerre több multinacionális céget lássanak el hasonló részegységgel. Ez persze nem csak az ő, hanem a megrendelők érdeke is, hiszen a g
yártás fajlagos költségei így egyre kedvezőbbé válnak. Az azonos profilú, egymással konkuráló multinacionális cégek esetében ekkor a verseny pozíció alakulását a saját maguk által hozzáadott érték minősége és a végső soron kialakított piaci ár dönti el.A
berendezések gyártására specializálódott multinacionális cégek nem a hagyományos értelemben vett vertikális szerveződésű vállalatok, hanem a vertikális multinacionális kiszolgálására szerveződtek. Jó példa e sajátos beszállítói viszony létrejöttére az Ericsson-nak az amerikai SCI céggel történt 1997. évi megállapodása, amellyel az SCI elnyerte az Ericsson világméretű szerelt áramköri lapjai beszállításának jelentősebb hányadát. E program keretében az SCI bővítette gyártási kapacitását, és az európai igények kielégítésére 1998-ban új hardver-összeszerelő üzemet épített fel és helyezett üzembe Tatabányán. (Fodor, 2000)A horizontális globalizációra példa a Knorr-Bremse is, ahol egy multinacionális vállalat a beszállítója több multinacionális vállalatnak.
A Knorr-Bremse magyarországi jelenléte példa arra is, hogy a nagybefektetők (a vertikumok csúcsán álló nemzetközi cégek) maguk után vonzzák “megszokott” beszállítóikat és szolgáltatásnyújtóikat. A magyarországi Knorr-Bremse a legfontosabb beszállítóként és "első beépítőként" kapcsolódik a legnagyobb tehergépjármű-gyártó vállalatokhoz, így a Mercedes Benz-hez, kiemelt beszállítói minősítéssel rendelkezik a VOLVO-nál és SCANIA-nál, beszállítója a DAF-nak, az IVECO-nak, továbbá a MAN-nak és a RENAULT-nak is. Azaz mára a magyarországi leányvállalat első vonalbeli, stratégiai beszállítóvá nőtte ki magát.
Profiltisztítás új szövetségesek segítségével. Stratégiai szövetség a Flextronics-szal
A profiltisztítás keretében 2001. februárjában az Ericsson vállalat kihelyezte mobiltelefon-készülékeinek gyártását a szingapúri bejegyzésű, Magyarországon is érdekelt Flextronics céghez. A kihelyezés azt jelenti, hogy a jövőben a Flextronics gyártja az Ericsson számára az Ericsson által kifejlesztett telefonokat.
A megállapo
dásoktól függően a Flextronics 2001. áprilisától átveszi az Ericsson összes vonatkozó létesítményét Brazíliában, Malajziában, Svédországban (Linköping és Pilängen), az Egyesült Királyságban (Carlton és Scunthorpe), valamint az USA-beli üzem egyes részlegeiben, Lynchburgban (Virginia állam). Az Ericsson esetében ez a változás munkahelyek megszűnését jelenti, pl. Linköpingben és Lundban összesen 600 munkahely szűnik meg. Az Ericsson a Felxtronics-hoz úgy helyezte át a készülékgyártást, hogy a Flextronics a gyártáshoz átveszi az Ericsson infrastruktúráját, beleértve az Ericsson két angliai, két svédországi és egy-egy brazíliai, valamint malajziai gyárát, továbbá az amerikai Lynchburgben található üzem bizonyos részeit. A profiltisztítás keretében 4200 dolgozó a Flextronicshoz kerül. 2001 végére az Ericsson fogyasztói termékek részlege kb. 7000 főre apad, a 2000 év végi 16800 fővel szemben.A profiltisztítás azonban nem a korábbi értelemben vett egyszerű gyártáskihelyezést, a gyártmányról való teljes lemondás
t jelent. Nem szünteti meg tevékenységét az Ericsson ugyanis a mobiltelefon készülékekkel kapcsolatos K+F területén. Ez a svédországi Lundba és Kistába, az USA-beli Raleigh-be és a brit Basingstoke-ba koncentrálódik majd. Így, Basingstoke-ban csak 100 alkalmazottat bocsátanak el."A mobiltelefonok világpiacán megfigyelhetõ jelentõs változás fényében úgy döntöttünk, hogy alapjaiban változtatjuk meg üzleti rendszerünket" - jelentette ki Jan Wäreby, az Ericsson fogyasztói termékekkel foglalkozó részlegének alelnöke. "A Flextronics-szal kötött szövetség révén méretgazdaságosságot és a darabszámban nagyobb rugalmasságot érhetünk el." (Wareby, (2001)
A világsajtó első lendületében úgy aposztrofálta az ügyletet, hogy az Ericsson bedobta a törülközőt.
Wágner Tibor, a cég közép-európai regionális igazgatója úgy nyilatkozott, hogy ez nem igaz, az ügyletre éppen azért volt szükség, hogy a jövőben ne kelljen a törülközőt bedobni. Szerinte az Ericsson készülékek műszaki tartalma versenyképes. Azt tudják, hogy problémák vannak designnal, éppen ezért már új főtervező dolgozik a cégnél."
Ezzel az új szövetséggel, ezzel a berendezés-beszállító megállapodással, az Ericsson ebben az ágazatban erősíti pozícióját. Mivel nincs Magyarországon saját GSM készülékgyártásunk, így ez a megállapodás semmilyen formában sem érinti az Ericsson Magyarországi tevékenységét." (Fodor (2001)A Flextronics-szal folytatott együttműködésen kívül az Ericsson szerződést kötött a GVC tajvani elektronikai gyártó céggel a korábban az Arimával folytatott együttműködés kiegészítéseképpen. Az együttműködés a termékfejlesztés és -gyártás (ODM) kihelyezését tartalmazza.
A jövedelmezőség visszaállítása érdekében megkezdődött a stratégia felülvizsgálata és számos határozott válaszlépésre került sor. Az egyik legradikálisabb válaszlépés a készülékgyártás leadása volt. Ez – a profiltisztítás – egyrészt nemzetközi tendencia, másrészt, úgy tűnik, ez annak a módja, hogy a mamut vállalat sebezhetőségét csökkentse hasonló esetekben, a beszállítóktól valló függés
ét enyhítse.A korábbi tendenciával tehát éppen ellentétes folyamatnak vagyunk tanúi: azaz, míg egy előző fázisban az anyavállalat arra törekedett, hogy teljes gyártási vertikumot hozzon létre, majd egy következő fázisban pedig a belső üzemágak egy részének tevékenységét áthelyezték a külső, de tőlük valamilyen módon függő beszállítókhoz, addig jelenleg a profiltisztítás keretében csak magának a készüléknek a gyártásától szabadul meg az Ericsson, magával a kutatással és fejlesztéssel továbbra is ő fogla
lkozik.Technológiai partnerség tőkebefektetéssel
A Microsoft
sajátos szövetségesi viszonyban áll sok technológiai partnerével, és gyakran nyújt befektetéseikhez tőkét. A Microsoft pl. részesedést szerzett a Telewest Communication-ban. A National Broadcasting Company-val közösen működtet két MSNBC közös vállalatot: egy 24 órás kábel hír és információs csatornát, és egy on line hír szolgálatot.
Széles beszállítói hálózat volt dolgozókból: az outsourcing egy sajátos fajtája az Electrolux-nál
A piaci követelményekhez való rugalmas és gyors alkalmazkodás céljából (is) az Electrolux
vállalatai széles üzleti hálózatot alakítottak ki maguk körül, széles beszállítói körrel dolgoztatnak. A gépekhez felhasznált anyagok, fémek, műanyag, alkatrészek döntően külső beszállítóktól származnak, az Electrolux az összeszerelt gépeket szállítja. A vertikális integráció az Electrolux esetében tehát magába foglalja a beszállítók alaposan kiválogatott, különböző szempontból osztályozott, és a beszállítói ranglistán előre vagy hátra léptethető beszállítók táborát.Hogy ez mennyire így van, s mennyire nem a belső vertikális integráció érvényesül, az pl. abban is megmutatkozik, hogy a Lehel Hűtőgépgyár privatizációjával a korábban a gyáron belül elvégzett munkafolyamatok jelentős része is kikerült a gyár falain túlra, bár tulajdonképpen ma is döntően ugyanazok végzik ezeket a műveleteket, akik korábban, csak ma már nem a gyár alkalmazottaiként, hanem szerződéses beszállítóként. Az Electrolux körül 2-3 ezer fős beszállítói csap
at alakult ki. A beszállítók helyileg Jászberényben és környékén termelnek. A beszállítói hálózat nagysága, jelentősége összefüggésben van a svéd Electrolux azon stratégiájával, hogy a cég döntően összeszerelésre koncentrál.Egyelőre a porszívók műanyag részeinek gyártására vett meg a svéd Nolato cég 10 ezer négyzetméter csarnokot. Míg a helyi beszállítók egyértelműen és döntően a helyismeretük és szakmai hozzáértésük, korábban a gyár alkalmazottjaként szerzett gyakorlatuk apján válhattak azzá, amivé vált
ak, addig a külföldi beszállító valószínűleg eredményes lobby tevékenységének és nemzetiségének (svéd) és ennél fogva személyes ismeretségének köszönhetően.A beszállítók beszállítói
A hazai Knorr-Bremse nemcsak beszállító, hanem neki is vannak beszállítói. A vállalat mint multinacionális vállalat, kiépítette a magyar kis- és középvállalkozásokból álló beszállítói körét. Ezt a hazai beszállítói kört bevonta az alkatrész beszállításba, meglévő szellemi bázisával is “támogatja”. A Knorr-Bremse által vásárolt alkatrészek több mint 50 százalékát 127, többségében kisebb magyar beszállító állítja elő.
Beszállítók osztályozásának szempontjai
Az Electrolux a közvetlenül és közvetetten bedolgozható anyagokat, részegységeket beszállítókat stratégiailag fontos szereplőként kezeli és aktív módon próbálja beilleszteni őket az Electrolux struktúrájába, tehát nem pusztán egyszerű eladó-vevő viszony áll fenn közöttük.
Az Electrolux elvárásai a beszállítókkal szemben – egyebek mellett - a következők:
- legyenek innovatívak
- rövidüljön le az idő a gyártás és a piacra kerülés között
- járuljanak hozzá a teljes termelési költség csökkenéséhez
- javítsák a termék minőségét
- vegyenek részt a termékfejlesztésében.
A beszállítókat az Electrolux öt osztályba sorolja az alábbiak alapján:
- A legkívánatosabb, legjobb minősítést kapó beszállító teljesíti az Electroluxnak a költségekkel kapcsolatos kívánalmait, a minőségi követelményeket (minősítéssel rendelkezik), globálisan is jelen van a piacon és az Electrolux céljait támogató stratégiája van. Az ilyen beszállító tehát szintén globális (multinacionális) vállalat.
- Az úgynevezett aktív beszállító teljesíti az Electrolux minimális követelményeit, pl. a minőséggel kapcsolatban. Akkor jut szerephez, ha a legjobb minősítést kapott beszállító valamilyen oknál fogva nem tud szállítani.
- Korláto zott beszállító: akkor lép a színre, amikor a cél a kínálat csökkentése, s amikor a megrendelés csak rövid időre szól, s a beszállító nincs bevonva az új projektekbe, nincs innovációs kötelezettsége, stb. Szerepe mindössze egy bizonyos mennyiségű termék beszállítására vonatkozik, hosszú távú perspektíva nélkül.
- Potenciális beszállítók azok, akik jelenleg még nem az Electrolux beszállítói, rendelkeznek azokkal a tulajdonságokkal, amelyek következtében nem kizárt, hogy a jövőben az Electrolux legkívánatosab b vagy legalábbis aktív beszállítói körébe emelkedjenek.
- Diszkvalifikált beszállítók azok, akik nem teljesítették az Electrolux minimális követelményeit, pl. a minőséget illetően. Ők nem kaphatnak semmilyen újabb megrendelést.
Az Electrolux beszállítói jellemzés (Electrolux Supplier Profile) szolgál arra, hogy mind a már meglévő, mind a potenciális beszállítókat – objektíven - jellemezzék. A cél a legjobbak kiválasztása mellett a hosszú távú partnerség kialakítása.
Az un. Beszállítói Profil kitöltésekor a követelmények meglétét 1-9-ig tartó skálán kell osztályozni.
A követelmények a következő területeket érintik:
- Rendszer biztonság
- Termék minőség
A beszállítók osztályozásánál az ár csak mint egyik tényező jelenik meg, a rendszer-és termék biztonság, az innovációs képesség, a rugalmas termelés képesség
e, az Electrolux iránti elkötelezettség, stb, hasonlóan fontosak.Az Electrolux beszállítói és az Electrolux között olyan partnerség jön létre, amely az Electrolux, a megrendelő részéről is kötelezettségeket jelent a beszállító irányába (persze az Electrolux saját jól felfogott érdeke miatt is.) Ez a partnerség arra kötelezi az Electroluxot, hogy támogassa a beszállító működésének javulását. Ha az Electroluxnak új beszállítóra van szüksége, akkor mindig két beszállítót próbál ki azonos munkára.
Megjegye
zzük, hogy a beszállítói piac kipróbálása szempontjából kiemelt figyelmet szentel az Electrolux a feltörekvő piacoknak, így Dél-Kelet Ázsia és Latin-Amerika mellett, Kelet-Európának.Új jelenség: a bonyolult termékcsaládok előállítására: együttműködési meg
állapodások, közös vállalatAz Electrolux termékstruktúrájában egyre bonyolultabb termékek jelennek meg. Ilyen pl. a már említett un. intelligens E2-otthon, automatikus és távvezérelt háztartási gépekkel, stb. felszerelve. Mivel e termékcsaládnál bonyolu
lt elektronikus berendezéseket is be kell építeni, az Electrolux a Toshibával írt alá kooperációs megállapodást a háztartási gépek gyártására, sőt közös vállalatot is létrehoztak.2000 májusában az ABB technológiai világcég, és a svéd Investor, a legnagyobb svéd holding új kockázati tőkecsoport létrejöttét kezdeményezte, a vállalkozások közötti elektronikus kereskedelem felfuttatására. Az új cég 1 milliárd dolláros alaptőkével jött létre, célja az “új gazdaság” és a hagyományos cégek közötti kapcsolat elmélyítése. A b-business partners-ben a a két fő tulajdonoson kívül tulajdonrésze van az európai vezető internetes banknak, a SEB-nek is. Csatlakozot
t az Electrolux is, s rajta kívül számos más cég, mint pl. az AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Saab (repülőgépgyártás), Sandvik, StoraEnso, a WM-data, továbbá több vezető gyógyszergyártó cég, repülőgépgyártók, fogyasztási cikkeket gyártók, ipari termékeket előállítók, szolgáltatók, erdészeti termékeket előállítók, stb., azaz egy meglehetősen heterogén csoport. Azaz úgy tűnik, az “Új gazdaság” berkeiben kialakulóban van a korábbi üzleti hálózat mellett, egyelőre azzal párhuzamosan, egy újfajta hálózat, amelyet az elektronikus kereskedelem és annak futtatása, technológia megosztás, új üzleti modellek fognak összekötni.Marcus Wallenberg, az Investor AB elnöke szerint “ ez az első eset, hogy a nagy ipari ás szolgáltatói korporációk kizárólag a B2B eur
ópai fellendítésére hozzanak létre közös befektetést. Ez a rendkívül izgalmas új fejlemény az új technológia katalizátoraként és növekedési motorjaként is fog szolgálni.”Az értékesítési hálózat kiterjedtségét, bonyolultságát a termék jellege mellett meghatározza az, hogy a vállalat csak a hazai piacon értékesít, vagy a régióban vagy az egész világpiacon?
Az értékesítési hálózat egyrészt a belső üzleti hálózat részét képezi, másrészt viszont a külsőét. Azzal, hogy egy termék egyre bonyolultabbá válik, egyre bonyolultabb értékesítési hálózatot is igényel. Különösen az ICT szektorban ma már nem egyszerűen te
rmék eladásáról van szó, hanem esetleg virtuális módon megjelenő rendszerekéről, és alkalmazásokról. Az értékesítés ekkor már nem csupán eladást és utólagos szervizelést jelent, hanem már a vételi szándék megjelenésekor létrejön a kapcsolat a gyártó/fejlesztő és a vevő között.Eliasson (1997, p.33) szerint a fejlett iparágakban, amelyeket high-tech iparoknak nevezünk, a hozzáértő vevő aktívan együttműködik a termelővel és piac-közeli ismereteket visz a folyamatba. Az innovátor, a technológiai hídépítő, a vállalkozó azonosítja az üzletileg érdekes innovációkat, a hozzáértő kockázati tőkés pedig megérti a vállalkozó üzletileg látványos elképzeléseit, amelynek megvalósításában kész együttműködni – ésszerűen árazott tőkepiaci finanszírozás mellett.
Ennek meg
felelően az értékesítési hálózat is jóval bonyolultabb, mint korábban. Ez tehát már nem a tradicionális eladó/vevő viszony, hanem annál sokkal összetettebb, interaktivitást megkövetelő és időben is elhúzódó folyamat (lásd pl. a Microsoft, Ericsson, de bizonyos termékeket illetően az Electrolux esetében is. )A Knorr-Bremse
esetében az alkatrészeket, részegységeket beépítő vállalatokkal való interaktív viszony jellemzi a vevő-eladó közötti kapcsolatot. A hazai Knorr-Bremse megkapta a Knorr-fékrendszerek teljes választékának kizárólagos értékesítés jogát a teljes közép- és kelet-európai régióban. Ehhez a tevékenységhez alapvető fontosságú a magyarországi egységekhez kapcsolódó szellemi bázis, hiszen az értékesítés során ma már egyre növekvő szerepet játszik a műszaki tanácsadás is.Továbbá, az üzleti folyamatok felgyorsultak, a piac új ötleteket, egyedi megoldásokat, gyors kiszolgálást és karbantartást követel. Az Ericsson – ezt felismerve – számos országban alakít külön céget pl. a privát hálózatok piaci területére. ami un. többcsatornás, gyors értékesítési forma létrehozását jelenti. A többcsatornás értékesítési rendszerben a forgalmazók erõs hálózata szolgálja ki a megrendelõket.
De, mint ahogy azt az Ericsson esete mutatja, a telekommunikációs iparág termékeinek érté
kesítését illetően egy ellentétes tendencia is mutatkozik. Eszerint a termékek egy része “polcról árusíthatóvá”, felhasználó baráttá vált, azaz nem igényel különösebb szakértelmet, s akár a szupermarketekben is árusítható.A Microsoft esetében tulajdonképpen az értékesítés – és ennek feltétele a szoftver adaptálás – az üzleti hálózatképző faktor. Az értékesítését a világot behálózó területi értékesítési és marketing szervezeten keresztül végzi. A szervezeti licencek és a csomagtermékek ezeken a csatornákon kerülnek először a disztribútorokhoz és a viszonteladókhoz.
Az üzleti hálózat jellemzői: adaptációs és folyamatos megújulási képesség
A belső és külső üzleti hálózat kialakulását a piaci kereslethez és igényekhez való minél gyorsabb alkalmazkodás szükségessége ösztönzi. A létrejött üzleti hálózatoknak nem szabad megcsontosodott szerveződéseknek lenniük, akkor felelnek meg leginkább funkciójuknak, ha képesek a gyors változásra. Azaz a piaci alkalmazkodás nemcsak a sokat hangsúlyozott munkaerőpiac fle
xibilitását igényli, hanem az üzleti szervezetét is, ami eleve ellentmondással terhes (hiszen egy intézménynek, institúciónak éppen az állandóság (lenne) az egyik ismérve). Ezt küszöböli ki valamelyest a hálózat jellegű üzleti szerveződés gyors relokációs, divesztíciós és invesztíciós képességével, külső beszállítói hálózatával.A piacon maradáshoz a piaci adaptivitás
alapvető fontosságú. A gyors technológiai változás jellemezte iparágakat, mint amilyen a szoftveripar, vagy a kommunikációs ipar, a bizonytalanság, a kiélezett verseny és az állandó kockázat jellemzi. versenyelőnyének megtartását segíti a rugalmas, hálózati szervezet kialakítása, amely adaptívvá és dinamikussá teszi a céget. A világméretű szervezeti kiterjedés pedig, mint említettük, egyrészt meghosszabbítja a termékei életgörbéjét és ezáltal nagyobb jövedelmet biztosít a vállalatnak, másrészt biztosítja lokális ICT piacokon és fejlesztésben a folyamatos jelenlétet.A vizsgált eseteket illetően a megújulási és adaptációs képességet befolyásoló tényezők között leginkább olyanokat találunk, mint a
- K+F bázisok megléte, fejlesztése vagy létrehozása: új technológiák bevezetése az elmúlt időszakban, a termelés szervezése új módozatainak bevezetése a közelmúltban, a termék jellegén
K+F bázisok fejlesztése
A technológiai hierarchia csúcsa a kutatás. A legkedvezőbb az, amikor szoftverfejlesztésen kívül a kutatóközpontok is megtelepednek. A technológiát meghatározó szerepük alapján ugyanis potenciális gazdasági erőt jelenthetnek. “Az iparfejlesztés miatt kívánatos új kutatóközpontok kialakításához a technológiagazda szándékán túl kritikus tömeg létrehozására is s
zükség van. A versenyképesség növelése a kutatás sebességének, eredményességének fokozását igényli, ahol a minőségi elme teret tud nyerni. Ahol ennek feltételei megvannak, ott új, nemzetközi területen tevékenykedő kutatóközpontok létrehozására van reális lehetőség. Egy erre épülő folyamat lehet egy új, fejlett ipar kialakításának módja. (Fodor (200), p. 103))Mint korábban megállapítottuk, a nemzetközi vállalatok egyre inkább alkalmazzák az “outsourcing” eszközét, a tulajdonosilag elkülönült beszállítói h
álózatra hárítva a kockázatuk egy részét. A tulajdonosi összefüggés kérdése különösen erősen jelentkezik a vállalat kutatás-fejlesztési területen végzett tevékenységét illetően. A kutatás-fejlesztés - mint rendkívül tőkeigényes és magas biztonsági követelményekkel működő tevékenység – viszont nem kívánatos, hogy kikerüljön a transznacionális vállalat közvetlen irányítása és befolyása alól. Így, míg általános tendencia az outsourcing, nem az a K+F tevékenységet illetően.A Microsoft Corporation pl. akkor
maradhat a szoftvertermékek és az ICT piacán az élen, ha nem marad le a fejlesztésben. Ezért kiemelkedő, talán a legnagyobb fontosságú tevékenység az, amit a cégen belül a Fejlesztési Divízió végez. Az új termékek létrehozása, és az új fejlesztési irányok kialakítása a vállalat sikereinek és túlélésének a záloga egyben. A cég ennek a fejlesztési stratégiának rendeli alá befektetési politikáját és a szabad pénzeszközei forgatását is.Az Ericsson
üzleti stratégiájából pedig világosan kitűnik az, hogy a vállalatbirodalom jövőjét a belső kutatásra és fejlesztésre alapozza. (Az Ericsson 25 országban 50 K+F központot működtet, 23500 alkalmazottal (1999-es adat). A vállalat évente 1200 újítást, találmányt védet le. 1999-ben a nettó árbevétel 16 százalékát fordította kutatásra.) Az Ericsson a kutatói hálózatát kutatóközpontok megvételével szélesíti. 1999-ben számos stratégiailag fontos céget vásárolt fel. Az Ericsson magyarországi leányvállalata és annak különösen budapesti kutatási központja jelentős szerepet vállal a harmadik generációs mobilrendszerek kialakításában. Ez olyan már-már történelmi, de mindenképpen globális jelentőségű feladat, amely hatással lehet (és van) Budapest globális szerepére, s egyúttal lehetővé teszi azt, hogy a budapesti kutatóbázis fontos (stratégiai) szerepet töltsön be a vállalatbirodalom belső kutatási hálózatában. Az Ericsson hazai szoftverfejlesztő központja 29 dél-, kelet- és délkelet-európai ország regionális fejlesztőbázisává vált.
A Knorr-Bremse
AG Európában négy helyen végez kutatási és fejlesztési tevékenységet, amelyek munkáját a németországi schwieberdingeni telephelyen hangolják össze. A négy kutatóhelyből három Németországban, egy pedig Budapesten található. Tanulságosnak tekinthető, hogy a Knorr-Bremse AG milyen tényezők alapján telepítette kutatási-fejlesztési kapacitását Magyarországra. Ezek – fontossági sorrendben - a következők:Oktatás-alapkutatás-alkalmazott kutatás-ipari megvalósítás láncolata
Az Ericsson
példája azt bizonyítja, hogy jól átgondolt beruházásokkal, csúcstechnológiák alkalmazásával rendkívül gyors növekedést mutató vállalatok létesíthetők Magyarországon. A nyitott vállalati kultúra, a helyi tehetségek bevonása a stratégiák alakításába - a siker kulcstényezői. A magasan képzett helyi szakemberekre épülő termelés magas hozzáadott értéket hoz létre. Magyarország kitűnő hely a kutatás-fejlesztés számára (mind alkalmazói, mind alkalmazotti oldalról). Ez viszont elképzelhetetlen az oktatás megfelelő támogatása nélkül. Az Ericsson Magyarország erre tett kísérletet, s az általa megteremtett modell ma már mintaértékű lehet.Amikor az Ericsson, a világ vezetõ távközl
ési vállalata úgy határozott, hogy Magyarországon kutató-fejlesztő központot létesít, döntését nagymértékben befolyásolta az a tény, hogy a magyarországi Ericsson tevékenységében példaértékű az oktatás-alapkutatás-alkalmazott kutatás-ipari megvalósítás láncolata. Bizonyos szegmenseket illetően a valódi high tech megtelepedéséhez és műveléséhez (földrajzi szempontból is) tudáskoncentrációra van szükség."Egy szervezeten belül a szoftverfejlesztő képesség és kapacitás megfelelő általános előképzettség esetén néhány hónap alatt létrehozható. Minősége, hatékonysága, azaz versenyképességének állandósága a feldolgozó-és összeszerelő iparéval mutat hasonlóságot" (Fodor (2000), p. 113) A kutatás viszont egészen más, nem költségérzékeny, s jóval kevésbé mobil, a kon
centrált tudásbázisokhoz kötött. Ezt igazolja az a mód is, ahogyan a multinacionális cég növeli a kutatási kapacitását: vagy a régi kutató centrumot bővíti, vagy új központot hoz létre, de a telepítési tényezők között nem a költségeket nézi, hanem ebben az esetben a legfontosabb a koncentrált szürkeállomány. Azaz, ha egy ország vagy régió azt szeretné, hogy a multinacionális cégek kutatóbázisa betelepedjen, nem adókedvezményekre, stb. van szükség, hanem az oktatás, a képzés fejlesztésére, tudáscentrumok kialakítására és fejlesztésére.A Knorr-Bremse
Fékrendszerek Kft.-nél 1995-ben indult meg a termékfejlesztés a budapesti Kutatási és Fejlesztési Központban. A kutatás-fejlesztés egy részének Magyarországra történő telepítését a már korábban ittlévő gyártáson kívül a hazai műszaki egyetemekkel kiépített jó kapcsolat alapozta meg. A Knorr-Bremse AG kutató-fejlesztő tevékenysége több szálon keresztül kapcsolódik a magyar felsőoktatási intézményekhez és kutatóintézetekhez. A budapesti Kutató és Fejlesztő Intézet megszervezéséhez a szellemi bázist és a szakemberállományt döntően a Budapesti Műszaki Egyetem biztosította.A Knorr-Bremse hazai fejlesztői, kutatói tevékenysége az informatikához kapcsolódik. A hazai kutatóintézet a járművek fék- és felfüggesztési berendezéseivel kapcsolatban álló elektronikus
rendszerek és szoftverek fejlesztését végzi.
Folyamatos költség-haszon elemzés
A Microsoft esetében a cégen belüli tőkeallokáció folyamatos módosítása zajlik. A folyamatos költség-haszonelemzés következtében módosulnak a tevékenységek, kemény szelektálás zajlik. Ennek következménye pl. az, hogy a Microsoft a játékpiacról gyakorlatilag kivonult, illetve egyedül az Xboxra koncentrálja erőit.
Folyamatos szervezeti változás
Az Ericsson kinyilvánított (és gyakorolt) filozófiája továbbá az, hogy magának a sz
ervezetnek is folyamatosan változnia, újulnia kell. A szervezeti felépítés nem rögzült, becsontosodott állapot az Ericsson-nál, hanem folyamatosan módosul az optimalitásnak megfelelően. Ez magasabb rendű versenyképességét tanúsítja, versenyelőnyben van tanulási képessége következtében a hagyományos és rögzült korporációkkal szemben. Ez feltételezhetően összefügg sajátságos, robbanásszerűen változó és a világot megváltoztató termékével (ágazati hovatartozás hatása).
Átszervezések és motivációk
Az Ericsson-
nál 2000-ben a belső üzleti hálózatban történt átszervezések motivációit összefoglalva a következőkben foglalhatjuk össze:
Profiltisztítás és stratégiai szövetségek
Mint korábban is ismertettük, mind az Ericsson-nál, mind az Electroluxnál a fennmaradás elemévé vált a profiltisztítás, és ennek jegyében a stra
tégiai szövetségek létrehozása beszállító cégekkel. Az Ericsson és a Flextronics stratégiai szövetsége pl. a következő három célt jelöli meg:
“Szubszidiaritás” a nemzetközi vállalat szintjén
Az Electrolux esetében érvényesül a vállalaton belüli hatalmi hierarchia. Az anyavállalat (központ) hozza a stratégiailag alapvető döntéseket. Ugyanakkor ezek az alapvető döntések a játékszabályok és működési keretek, módszerek kialakítására vonatkoznak. A cég filozófiája szerint a helyi piacokhoz történő rugalmas alkalmazkodás miatt az egy-egy területre, leányvállalatra vonatkozó konkrét döntéseket – a központi játékszabá
lyok betartásával – lehetőleg helyi szinten kell hozni.Az ICT szektorban a változások a hagyományos szektorokhoz képest felgyorsulva mennek és mehetnek is végbe, s ennek megfelelően alakul magának az üzleti hálózatnak az összetéte
le, jellege is.A piramis csúcsa
A kommunikációban várhatóan mindössze 5-6 cég lesz a technológia, a kutatás-fejlesztés meghatározója és a különböző üzleti és tudományos szövetségek résztvevője. A csúcson lévő vállalatokat további kb. 100 nagyvállalat fo
gja kiszolgálni, ezek egyúttal kisebb rendszereket is fejlesztenek, gyártanak és értékesítenek majd.A piramis dereka
A piramis csúcsa alatt lévő – ugyancsak multinacionális – cégek részben a néhány szabvány-meghatározó óriáscég beszállítójaként működnek, részben kisebb rendszerek kifejlesztői és gyártói, szállítói lesznek. Azaz, önálló fejlesztő tevékenységük is lesz, de az önálló tevékenységük jelentősége nem globális, hanem lokális, illetve regionális lesz.
A priamis alja
A piramis alját a kommunikáció infrastruktúráját gyártó ágazatban az óriáscégek beszállítóinak beszállítói képezik. A kommunikáció infrastruktúráját gyártó ágazatban a szakemberek pár évvel ezelőtt még arra számítottak, hogy akár tízezer közepes méretű vállalat fogja kiszolgálni a nagyvállalatokat. Most azonban úgy látszik, hogy ennél sokkal kevesebb cég fogja a piramis alját alkotni. Ennek oka az utóbbi időben tapasztalt – fentebb már leírt – jelenség, amelyet a “horizontális globalizálódás” kifejezéssel jellemezhetünk, és amely arra utal, hogy egy cég több multinacionális vállalat beszállítója lett.
A piramis a szoftvergyártásban
A szoftvergyártásban más a helyzet. A hierarchia nem érvényesül olyan élesen, mint a kommunikációs infrastruktúrával és szolgáltatással foglalkozó ágazatban, habár a terület óriásai jelen vannak. Ugyanakkor azonban a szolgáltatás számtalan helyi igénye a jövőben (is) jelentős teret biztosít a kis-és középméretű szoftverfejlesztő és gyártó cégeknek.
Különösen a hazai számítá
stechnikai export magas importtartalma még számos lehetőséget nyújt a magyarországi termelők számára. Szembe kerülünk azonban a szokásos beszállítói problémával: a világcégek kontinentális méretben termelnek, ehhez viszont tömegméretben termelő alvállalkozókra van szükség. Ez viszont nem éppen a magyar gazdaság méreteire jellemző cégtípus. Továbbá, az általános tőkehiány miatt a hazai cégeknek kevés esélyük van a számítógép-beszállítóktól elvárható csúcstechnológiák beszerzésére és üzemeltetésére. Folyik viszont a világcégek beszállító partnereinek betelepülése, mint ahogy ezt a Knorr-Bremse, Flextronics, stb. esetében tapasztaljuk. A hazai vállalkozók leginkább hagyományos erősségüket tudják értékesíteni a piacon: speciális megoldások hatékony kidolgozóiként, inkább a felhasználók, mint a tömeggyártók igényeinek kiszolgálójaként.Klaszteresedési potenciál: a nemzetközi üzleti hálózat hatása a regionális/térségi versenyképességre
Bár a szakirodalomban a klaszter fogalmát illetően nincs egyetértés, a leginkább Porter megfogalmazása fogadható el, amely szerint az ipari klaszter nem más, mint “egy bizonyos működési területen belül tevékenykedő, egymással kapcsolatban álló vállalatok és intézmények földrajzi tömörülései, amelyekben jelen vannak a versenyszem
pontból fontos iparágak széles skálája” (Porter, p.7.). A klaszter jellemzője az is, hogy az egymástól szervezetileg független résztvevők sajátos vásárlói, beszállítói, K+F stb. kapcsolatban állnak egymással.A definíciókból következően a klasztereknek három alapvető közös tulajdonsága figyelhető meg (Grosz, p. 45):
A klaszterek közös tulajdonsága a kifinomult munkamegosztáson alapuló erőteljes specializáció, amely a szoros beszállítói kapcsolaton alapul. Ezek a kapcsolatok a legegyszerűbb beszállítói kapcsolatoktól kiindulva egészen a kutatóintézetek és a gazdasági szervezetek között megvalósuló tudásátadásig, vagy a vállalkozások és a gazdaságfejlesztéssel foglalkozó különböző szervezetek (ügynökségek, alapítványok) közötti együttműködésig terjedhet.
A
klaszterek másik fontos előfeltétele és közös tulajdonsága a földrajzi közelség megléte. A klaszter regionális dimenzióját az erős földrajzi koncentráció adja meg. Ez olyan folyamatok rugalmas működtetéséhez fontos, mint a “just-in-time”, az outsourcing vagy a hatékony tudásátadás.A klaszterek további fontos közös jellemzője az, hogy a vállalkozások és egyéb szervezetek koncentrált elhelyezkedése (földrajzi közelsége) és az egymással való szoros együttműködés spillover és szinergiahatásokhoz vezet, azaz a klaszterben végbemenő termelékenység növekedés, foglalkoztatás, gazdasági stabilitás révén az egész térség versenyképessége javul.
A klaszterben élénk az innováció terjedése és az új üzleti kapcsolatok kialakulása. Az innováció terjedésének sebessége ö
sszefügg azzal, hogy a jól működő, hatásos klaszterben a gazdaság aktorain kívül jelen vannak a felsőoktatás (egyetemek) és a kutatóintézetek. A porteri megfogalmazás szerint a klaszter egyszerre foglal magába egymással versenyző és együttműködő vállalkozásokat.A klaszteresedés e jellemzőit véve figyelembe megállapíthatjuk, hogy a fenti kritériumoknak leginkább a vizsgált nemzetközi vállalatcsoportok közül hazánkban az Ericsson felel meg. Az Ericsson a tudáshoz kapcsolódó infrastruktúrához kötődik erős
szálakkal.Rechnitzer (1998) s Steiner (1998) a klaszterek különböző típusait különbözteti meg:
- a tudáshoz kapcsolódó infrastruktúrához erős szálakkal fűződő gazdasági tevékenységek földrajzi koncentrációja (tudás-klaszter) elsősorban a nagy egyetemi városok és kutatóintézetek köré települő vállalkozásokkal,
- a szűkebb értelemben vett iparágak, ágazatok vertikális termelési kapcsolatai és beszállítói láncai,
- a különböző aggregációs szintek mentén történő ágazati koncentráció.
Az általunk vizsgált nemzetközi üzleti hálózatok esetében az Ericsson kimondottan a tudás-klaszter létrejöttéhez jelent jó alapot
. A Microsoft és az Ericsson is az aggregációs szintek mentén történő ágazati koncentráció létrejöttét is generál(hat)ja. Az Electrolux – különösen ami a hazai leányvállalatát, az Electrolux-Lehel Kft-t illeti - viszont az olyan klaszter csírájának kialakulásának generálásához jelenthet alapot, amelyet a vertikális termelési kapcsolatok és beszállítói hálózat jellemez. A Knorr-Bremse viszont nem aktív klaszterképző, hanem az ágazati koncentráció részét képezi. Viszont éppen az autóipari klaszter létrejötte van a legelőrehaladottabb állapotban Magyarországon, mégpedig olyan nagy nemzetközi vállalatok részvételével és hatására, mint az Audi, a GM-Opel, a WAV Nyugat-Dunántúlon.A számítógépgyártás területén a klaszteresedés csírája földrajzilag leginkább Székesfehérvár mellett érhető tetten, itt a térségi adottságok (képzett munkaerő, hagyományok, kedvező logisztikai pozíció) szerencsésen találkoztak a helyi önkormányzat általános befektető támogató (leginkább: akadály elhárító, problémamegoldó) magatartásával. Ebben az esetben ez a magatartás hatékonyabb volt, mint amilyen a helyi politika szokott lenni.
A klaszteresedési potenciál vizsgálata a betelepedet
t nemzetközi üzleti hálózatok esetében azért célszerű, mert az iparpolitika segítheti az ipari klaszterek létrejöttét, kialakítását. 15 OECD országban folytatott empirikus vizsgálatok alapján Roelandt és den Hertog (1998) a következőképpen fogalmazta meg a klaszter-alapú iparpolitika legfontosabb alapelveit:- A központi kormányzati politikában nem érvényesülhet a piaci verseny korlátozása a lobby érdekek javára.
A klaszter-orientált iparpolitika piramisának alapját képezi a tudatosság, a klaszter filozófia meg
ismertetése és népszerűsítése a vállalkozások, valamint a regionális intézményrendszer tagjai között. A piramis középső részét képezik az intézmények. Clement (1998) ide sorolja az ágazatok közötti irányítást, a klaszter-orientált oktatás, technológia, közlekedési és telekommunikációs politikát. A klaszter-orientált iparpolitika piramisának csúcsán találhatók az olyan eszközök, mint a célzott telephelykínálat kialakítása, a képzési programok, tréningek kínálata, a regionális innovációs központok létesítése, a beszállítói politika. (Clement,(1998), in: Grosz (2000), p. 49) A klaszter-orientált iparpolitika a duális gazdaságszerkezet oldására is alkalmas.Clement, W. (1998) Clusters: New developments in Austria and their Relevance in Economic Policy. Clusters and Regional Specialisation on Geography Technology networks – Steiner, M. (ed), London, European Research in Regional Science. 8. 254-268
Eliasson, G. (1990): The Theory of the Firm and the Theory of economic growth. An essay on the Economic Institutions, Competition and Capacity of the Political System to Cope with Unexpected Change
Fodor István (2000): Merre megy a világ gazdasága, merre mehetünk mi? pp. 95-113, in: Az információs társadalom, Bp. 2000, Magyarország az ezredfordulón, szerk. Glatz Ferenc
Grosz András (2000) Ipari klaszterek, Tér és Társadalom, 2-3. Szám
Jarvenpaa, S.L.-Blake, I. (1994) The Global Network Organisation of the Future Information Management Opportunities and Challenges, Journal of Management Information System, 10. Köt. 4.sz. tavasz, 25-58.oldal
Kocsis Éva – Szabó Katalin, A posztmodern vállalat, Budapest, 2000, Oktatási Minisztérium
Moore, J.F. (1993): Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harward Business review, 71. Köt. 3. sz. május-június, 75-84 p.
Porter M.E. (1999) Regionális üzletági központok – a verseny új közgazdaságtana, Harvard Business manager, 4. Pp. 6-19
Roelandt, T.-P.den Hertog (1998) Summary report of the Focus Group on Clusters (OECD)